Nas antigas corporações, a cúpula emanava instruções para os gerentes, que por sua vez administravam e controlavam funcionários cumpridores de ordens. Atualmente, esse processo é uma via de mão dupla, onde os líderes oferecem suporte e motivam sua equipe,
Vivemos um momento histórico caracterizado pela ênfase no conhecimento. Porém, esse conhecimento não é um mero acúmulo de informações, ele deve vir acompanhado de outros requisitos fundamentais: atitudes e habilidades.
Somente o conhecimento puro e simples não é capaz de gerar saber.
A fim de compreender esta afirmação, faz se necessária uma breve revisão de fatos históricos que demonstram a evolução dos modelos de gestão paralelamente à mudança de paradigma em relação à gestão do conhecimento dentro das organizações.
No ano de 1910, pós-pânico na bolsa em 1907, Henry Ford, o fundador da Ford Motor Company, inspirado nos sistemas de transporte interno de matadouros e cervejarias, criou as linhas de produção industriais.
O Fordismo, é um modelo de produção em massa que revolucionou a indústria automobilística introduzindo a primeira linha de montagem automatizada, e além de desenvolver técnicas inovadoras para a época, Ford seguiu à risca os princípios de padronização e simplificação de Frederick Taylor.
Taylor é considerado o “Pai da administração científica”, seu foco era a eficiência e eficácia na administração industrial. Foi ele quem elaborou os primeiros estudos essenciais em relação ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados. Taylor acreditava que oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade.
A junção dos estudos de Taylor com as inovações de Ford, fez surgir o sistema de administração Taylorista-Fordista, cujas características principais eram:
• Estruturas verticais;
• Centralização;
• Tarefas fragmentadas e padronizadas;
• Rígida divisão entre o trabalho manual e mental.
Cabia aos trabalhadores realizarem tarefas pontuais e específicas, não necessitando entender qual sua importância no processo produtivo como um todo. No conceito de Taylor e na prática industrial de Ford, o trabalhador é apenas uma extensão da máquina que opera, não havendo necessidade de quase nenhuma qualificação.
Para obter bons resultados, bastava o empregado utilizar-se da repetição de suas tarefas e da reprodução do conhecimento técnico obtido através de treinamento.
As áreas de Treinamento e Desenvolvimento dentro deste cenário tinham como papel fundamental entregar cursos prontos, com o objetivo de desenvolver habilidades específicas para suprir demandas concretas.
A rigidez deste modelo de gestão industrial foi justamente a causa de seu declínio.
A partir da década de 70, a General Motors flexibilizou sua produção e seu modelo de gestão. Lançou diversos modelos de veículos, várias cores e adotou um sistema de gestão profissionalizado, baseado em colegiados. Com isto, a GM ultrapassou a Ford como a maior montadora do mundo.
Após os choques do petróleo e a entrada de competidores japoneses no mercado automobilístico, o Fordismo e a produção em massa entram em crise e começam gradativamente a serem substituídos pela produção enxuta, modelo de produção baseado no Sistema Toyota de Produção.
Durante muito tempo, a administração Taylorista-Fordista foi suficiente no atendimento às demandas do mercado. Entretanto, este sistema tinha que operar com estoques e lotes de produção elevados, além disso, não havia grande preocupação com a qualidade do produto.
Já no Sistema Toyota de Produção, os lotes de produção são pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Por exemplo, em vez de produzir um lote de 50 sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5 veículos cada, com cores e modelos variados.
Neste sistema os trabalhadores são multifuncionais, conhecem outras tarefas além de sua própria e sabem operar mais que uma única máquina. A preocupação com a qualidade do produto passa a ser extrema e sua base de sustentação é a absoluta eliminação do desperdício.
Em 2007 a Toyota tornou-se a maior empresa automobilística do mundo, fato que só era previsto para 2008.
O Toyotismo trouxe mais investimentos na reciclagem dos empregados que precisavam adquirir diferentes habilidades e garantir a produção e o lucro da empresa.
A capacidade de detectar e resolver problemas passaram a ser valorizadas como um diferencial devido ao programa de qualidade total.
Nesta passagem Taylorismo-Fordismo para o sistema Toyota, observa-se que ao mesmo tempo em que a qualidade dos produtos passou a ser fator primordial, a preocupação com treinamento e a iniciativa dos funcionários ganharam um maior destaque.
Os clientes com o passar do tempo e com o aumento da competitividade, tornam-se cada vez mais exigentes, fazendo com que as empresas tenham de se reinventar a todo momento.
O espírito naturalmente curioso da humanidade impulsiona o progresso, criando perguntas e procurando respostas com o intuito de compreender e agir sobre a realidade. A cada resposta encontrada, novos questionamentos são gerados.
À medida que dominamos e transformamos a realidade, novas necessidades aparecem.
Dentro das organizações este ciclo não é diferente, e já que a mente humana é a maior ferramenta em busca de inovações e de respostas aos desafios que o mercado impõe, nada é mais importante do que estimulá-la.
Durante a Segunda Guerra Mundial, em 1943, uma empresa chamada Lockheed Martin, precisava construir um avião de combate em 143 dias. A solução foi utilizar pequenos grupos de funcionários com grande autonomia de decisão, pois já que o tempo era curto, não havia como desperdiçá-lo, as respostas precisavam ser ágeis.
Basta um estímulo para que a força de trabalho saia da zona de conforto e busque soluções para os obstáculos que aparecem cada vez mais frequentemente.
Em 1973, com a crise do petróleo, os preços dos combustíveis dispararam e as companhias mais dependentes deste recurso deveriam inovar para sobreviver. A Du Pont, por exemplo, adotou uma nova ferramenta de gestão a fim de interagir e buscar novas ideias em toda a sua cadeia de valor: do operário ao cliente.
Em 1990 veio a recessão americana, e com ela, a reengenharia, reformulando o modo de fazer negócios, as atividades e tarefas e/ou processos. O objetivo era tornar a empresa competitiva em meio a um ambiente que exigia novas soluções.
A reengenharia para Stair e Reynolds (2002, p.39) é definida como “redesenho de processos, envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organização”.
Quando a reengenharia chegou à gestão de pessoas, percebeu-se que o nível educacional da força de trabalho precisava evoluir.
Ao longo do tempo, as mudanças trouxeram uma nova maneira de enxergar o conhecimento no mundo dos negócios, e os trabalhadores que antes precisavam somente aprender técnicas pontuais, agora lidam com o autodesenvolvimento e aprendizagem contínua para realizar tarefas cada vez mais profundas e complexas.
O cenário no qual vivemos está diante de um novo desafio: a crise econômica mundial, que como bem definiu Jeffrey Immelt, presidente da General Eletric, é um grande “reset” do universo corporativo. Em momentos críticos como os já enfrentados e o presente, as empresas são obrigadas a se autoavaliar e criar estratégias com muito mais cautela, ao mesmo tempo em que saem do costumeiro para embarcar no criativo, na inovação.
Então, o que de fato mudou em relação ao conhecimento dentro das companhias? Quais foram às conseqüências destas mudanças na área que hoje conhecemos como Educação Corporativa?
Os centros de Treinamento e Desenvolvimento evoluíram a fim de adequar a qualificação dos profissionais às estratégias de cada negócio, e a gestão do conhecimento é atualmente considerada o ponto central para a conquista de vantagem competitiva sustentável. É através dela que a empresa sai de onde está para onde quer chegar.
O conceito relativo ao que é o conhecimento está mais complexo, e as competências ganharam destaque.
O conhecimento pode ser definido como o entendimento da natureza das coisas, suas qualidades e as relações que estabelecem, através das faculdades intelectuais.
Como já citado, o desejo de entender e dominar a realidade gera os conhecimentos, que por sua vez, têm determinado o desenvolvimento da humanidade.
É importante ressaltar que todo conhecimento é efêmero, de pouca duração, transitório, e deixam de ser válidos à medida que surgem novos conhecimentos.
Já o conceito relativo a competências, engloba conhecimentos, atitudes e habilidades, ou seja, o saber fazer, o querer fazer e o poder fazer, respectivamente.
Os responsáveis pelo desenvolvimento da força de trabalho não podem entregar cursos prontos, que aumentam o conhecimento através da simples transmissão de informações, pois o colaborador não é mais um simples cumpridor de ordens, mas é responsável por gerar novas ideias e agregar valor ao negócio.
O processo de gerir o conhecimento é árduo, longo, exige persistência e disciplina por parte dos altos níveis hierárquicos. A mentalidade em relação à aprendizagem constante leva tempo até se enraizar na cultura organizacional.
Os três níveis do entendimento humano devem ser estrategicamente pensados e distribuídos pela companhia, esses níveis interagem e são interdependentes: a informação, o conhecimento e o saber.
Todos são parte do processo de ensino-aprendizagem e se desenvolvem graças ao trabalho do pensamento humano.
A informação pode ser facilmente obtida através dos meios de comunicação e hoje ela é transmitida em grande quantidade e velozmente, todos podem ter acesso. Absorvê-la simplesmente, não traz qualquer vantagem se o pensamento, o raciocínio, não agirem para transformá-la em conhecimento.
Neste estágio, as informações se combinam em busca de algo mais significativo, e após esta etapa, a mente humana deve ser corretamente orientada com o propósito de atingir o saber, quando tudo o que foi armazenado durante o processo de aprendizagem será aplicado e transformado em valor.
A gestão do conhecimento tem como função selecionar os conhecimentos que devem ser transformados em saber; priorizando saberes em função dos interesses da organização e utilizando-os para modelar a realidade.
Exemplos práticos podem demonstrar o caminho percorrido desde a informação até o saber. Só atingirão o saber, as empresas que valorizarem a gestão do conhecimento e entenderem, que durante este percurso, habilidades e atitudes também devem ser desenvolvidas.
A holandesa de eletroeletrônicos Royal Philips Electronics, tem a seguinte informação em mãos: as áreas mais promissoras num futuro próximo serão os cuidados com saúde e bem estar e o monitoramento de idosos que vivem sozinhos.
Então, através de pessoas com conhecimentos nestas áreas, a Philips investiu em um laboratório futurista, onde transforma todo seu conhecimento em saber, criando produtos como o In Shape, que funciona como uma academia em um painel eletrônico, ou o In Form, um sistema de monitoramento da forma física.
A Philips está transformando as informações em conhecimento e este em saber, o que trará uma vantagem competitiva para a empresa.
Outro exemplo que pode ilustrar a transformação da informação em saber.
Suponha que uma organização está apresentando alta taxa de rotatividade dos funcionários, demonstrada pelos altos índices de contratações e demissões. Esta taxa é uma informação, se não for pensada, investigada, nada mudará em relação à realidade exposta. Um grupo começa então a estudar o por quê desta alta taxa, realiza algumas pesquisas e descobre os fatores que estão envolvidos neste problema: salários a baixo da média do mercado, desmotivação dos funcionários, clima organizacional ruim, etc.
É gerado assim, o conhecimento sobre o assunto. O que fazer? Aumentar os salários, mudar a cultura organizacional, investir na gestão de pessoas, etc. Quando as possíveis soluções forem pensadas e colocadas em práticas, gerou se o saber.
A educação corporativa precisa dar conta de gerenciar este processo de maneira eficaz e eficiente, desenvolvendo juntamente com o conhecimento, habilidades e atitudes.
Cada vez mais as empresas são cobradas a agir eticamente, englobando as dimensões sociais e ambientais. Agir eticamente significa respeitar seus colaboradores, seus clientes, participar ativamente da busca por uma sociedade mais justa e solidária, proteger o meio ambiente, enfim, são os aspectos ligados ao comportamento organizacional que vem se consolidando como um diferencial para aqueles que pretendem se destacar.
Estas novas características que destacam as empresas não são um modismo, mas sim uma tendência relacionada à sobrevivência humana neste planeta. Estas características só serão atingidas por aqueles que capacitarem a sua força de trabalho através de uma educação abrangente, formando o ser humano por completo. Deverão ser formadas pessoas com capacidades de exigir, pensar, decidir e executar simultaneamente, lidando com tarefas integrais e complexas.
De acordo com Meister (1999), as novas competências exigidas pelos empregadores nos ambientes empresariais são:
• Aprender a aprender;
• Comunicação e colaboração;
• Raciocínio criativo e resolução de problemas;
• Conhecimento tecnológico;
• Conhecimento de negócios globais;
• Desenvolvimento de liderança;
• Autogerenciamento da carreira.
Na antiga economia, a mão de obra era considerada um custo no balanço patrimonial, agora, ela é um ativo.
Anualmente, a revista Fortune, em parceria com o Hay Group, realiza uma pesquisa para saber quais são as empresas mais admiradas do planeta, esta é uma lista importante no mundo dos negócios, e os critérios utilizados são os seguintes:
• Qualidade na administração;
• Qualidade dos produtos/serviços oferecidos;
• Capacidade de inovar;
• Valor como investimento de longo prazo. Sensatez na posição financeira;
• Habilidade de atrair, reter e desenvolver pessoas talentosas;
• Responsabilidade com a comunidade e/ou ambiente;
• Utilização inteligente dos bens corporativos;
• Eficácia ao realizar seus negócios em nível global.
Os primeiros colocados desta lista sabem a diferença entre maximizar o preço e o valor de suas ações. O primeiro trará somente ganhos em curto prazo, enquanto o segundo trará solidez e estabilidade a longo prazo.
Investir em educação é garantir o futuro e estimular o otimismo, desafiar a criatividade e o espírito empreendedor de cada colaborador.
Um caso de sucesso do investimento em educação é a Disney University, criada com a intenção de desenvolver em cada funcionário a habilidade de acreditar naquilo que faz, além de treinamentos específicos de acordo com a área em que atua.
Outro bom exemplo de valorização do saber é de Jim Collins, considerado o sucessor de Peter Drucker, o maior teórico dos negócios em todos os tempos. No escritório de Collins, são apenas cinco funcionários além de alguns universitários que o ajudam em suas pesquisas. “Faço questão de ter uma estrutura pequena, não quero ter de passar mais tempo administrando um escritório do que fazendo pesquisa”, relatou em entrevista à revista Exame. Justamente esta dedicação à pesquisa o levou ao patamar de celebridade do mundo dos negócios.
Collins, em seu livro “Empresas feitas para vencer”, incluído pela Business Week entre os dez melhores livros de negócios de 2001, ressalta que os vencedores não são aqueles que conseguem prever o futuro, mas são os melhores em se preparar para o que der e vier, envolvendo toda a cadeia de valor.
Envolver toda empresa na busca por inovações é essencial para obter ganhos financeiros e alcançar uma vantagem competitiva sustentável. Prova disso é a mineradora Anglo American, que desde 2007 recebe aproximadamente 90 ideias por mês num site em que todos os funcionários no Brasil tem acesso. Em 20 meses, as propostas trouxeram uma economia de 215 milhões de dólares. A companhia criou um concurso anual que premia os vencedores com viagens.
Este tipo de ação só se torna viável se a equipe estiver afinada e treinada de acordo com as estratégias empresariais.
Como diz a frase de Sêneca, um dos mais célebres escritores e intelectuais do Império Romano: “Nenhum vento sopra a favor de quem não sabe para onde ir”.
Autora: Mariana de Oliveira Fernandes Torres
Consultora em Educação Corporativa, Pedagoga, Pós-Graduanda em Gestão Estratégica de Recursos Humanos, Pesquisadora na área de estratégia e competitividade.