O Poder E A Política Nas Organizações

28/01/2010 17:43

 

Há  uma tendência para interpretar a empresa em termos racionalísticos, mas muitos observadores já perceberam que as personalidades e a política exercem nela um papel decisivo. A empresa é uma estrutura política, ou seja, ela só funciona enquanto distribui autoridade (poder de mandar e influenciar) e enquanto é um palco para o exercício do poder. Isso explica por que pessoas altamente motivadas para buscar e usar o poder encontram nas organizações um ambiente hospitaleiro e familiar.


A atração pelo poder começa na infância quando a criança, ao experimentar fome e outros desconfortos corporais, tem o seu medo primitivo de ser dominada por essas experiências mitigado pela presença materna. A experiência cíclica (fome, desconforto, mãe, segurança, novamente fome, etc.) constitui a base da confiança em si mesma e do que se chama de segurança ontológica. Isso lhe dá capacidade para suportar demoras cada vez maiores nesse ciclo. Os distúrbios psicológicos, o eu fragmentado, a ansiedade ocorrem quando, num ambiente turbulento, a privação é constante. O indivíduo procura peitar de diversos modos a ansiedade causada pela privação de segurança: os mecanismos de defesa: o bem descritos por Ana Freud, o recurso às drogas e ao álcool, as perversões sexuais, o uso do sexo como droga e o uso do poder como droga. O poder é para alguns um compensador de ansiedade ou um instrumento de identificação própria. Atribui-se a Kissinger a frase: “O poder é maior dos afrodisíacos”.



O poder é conseguido ou pela tomada do mesmo ou pela entrega passiva. O conformismo político debaixo do fascismo é um exemplo do uso do poder como droga.


As organizações são, pois, estruturas políticas que oferecem uma base de poder para as pessoas. A acumulação pessoal do poder se dá através do desenvolvimento da carreira e dos cargos aonde em cada nível vai sendo facilitada a afirmação dos interesses de uma pessoa sobre outras.



O fato de o poder ser escasso faz com que ele seja distribuídos ás custas dos outros. As formas de poder na empresa são a parcela de capital de giro que a área executiva absorve, a alocação dos investimentos, os produtos nobres, o número ou importância de pessoas subordinadas, o espaço territorial de cada domínio. Quanto mais se sobe na organização menos cargos existem e mais pessoas são forçadas para fora, ou seja, o poder pressupõe escassez e competição.



Quando uma pessoa é denominada superior de outras, ela passa a ser objeto de poder. Apesar de a nomeação vir de cima, a afirmação e o apoio vêm de baixo. Um superior representa um grupo de subordinados e portanto um grupo de interesses. Os subordinados confirmam e apóiam seu chefe ou podem retirar o apoio. O apoio representa um compromisso do superior, como na política partidária: “O que você fez por mim ultimamente?”. A única diferença entre a política de partido e a política de partido e a política organizacional é a sutileza do procedimento de votação.



Algum tempo após entrar numa organizacional é a sutileza do procedimento de votação.


Algum tempo após entrar numa organização percebe-se que ela é um sistema bancário de poder. A “capitalização” do poder começa com o patrimônio que o executivo leva para a empresa: A quantidade de autoridade formal de que é inicialmente investido, a sua reputação profissional, a sua “expertise” e a atração de sua personalidade.



Em seguida o indivíduo avalia o quanto é o seu “capital” e passa a jogar, isto é, a assumir riscos para ganhar mais poder sobre os outros. Como a sua entrada provocou um desequilíbrio no balanço de poder até então existente, ele precisa consolidar o seu capital de estima através de resultados. Se falhar, produzirá uma erosão de confiança, se acertar terá consolidado o seu “capital” inicial. Nesta fase o executivo recém-ingresso não dá a impressão, nem está consciente talvez, de ser um concorrente ao poder; pelo contrário, ele transmite a imagem de um profissional desinteressado e apolítico, puramente um “técnico”.



Periodicamente a empresa passa por fases históricas que são ligadas a períodos na vida dos dirigentes (mandatos) ou à sucessão de dirigentes. Essas fases são iniciadas por um período de reorganização que pode levar 2 a 3 anos, quando todas as premissas e políticas são questionadas e uma “nova ordem” é instaurada. A estrutura de organização que resulta desse replanejamento implementa uma coalizão entre um executivo principal e o grupo de colaboradores de que se cercou. Essa coalizão é o acordo sobre uma forma de distribuir o poder e a consolidação do poder em torno de uma figura central para a qual os outros executivos principais prestam juramento de fidelidade.


Essa coalizão pode ser tácita ou latente, mas não aparece nos documentos formais. Nenhum manual de organização, nenhuma circular interna a mencionará. Dentro da empresa se estabelecerá uma cortina de silêncio oficial em torno do assunto. Não é só o tabu, mas é deselegante falar em coalizão de poder dentro de uma organização. Essa coalizão logo estabelecerá um novo conjunto de objetivos, estratégias e políticas que não são nada mais do que uma racionalização para legitimar e tornar credíveis as mudanças de poder que tiveram um significado mais profundo para as pessoas envolvidas. A coalizão atendeu aos interesses dos protagonistas e agora busca uma legitimação política.


Em cada empresa as coalizões diferem, mas todas elas são essenciais para o bom andamento da organização. O fracasso em estabelecer uma coalizão, ou resulta na paralisia das decisões, ou em rivalidades abertas entre os executivos principais. Esse malogro pode levar a firma ao desastre. Eis por que a coalizão política em torno de uma figura central é tão importante para o sucesso da empresa.


Quando uma coalizão malogra, deve-se procurar causa na figura do executivo principal. Ao lidar com seus colaboradores mais chegados, as defesas psicológicas representam a sua maneira de aliviar a tensão.


Toda pessoa procura evitar objetos perturbadores ou estados de ansiedade através de:


a) racionalização ou busca de justificativas idealizadas;


b) projeção, ou julgamento irreal das outras pessoas atribuindo-lhes intenções malignas;


c) repressão ou repúdio a idéias molestas;


d) compensação ou busca de atividades substitutivas;


e) fuga ou devaneio para evitar a ansiedade;


f) regressão ou refúgio no comportamento infantil, e g) agressão ou tentativa de destruir os objetos supostamente nocivos.


Os executivos principais têm demonstrado diversas manobras defensivas. Num momento procuram apoiar-se numa consultoria externa de renome para dar legitimidade a certas situações internas. Noutro momento desenvolvem pensamentos paranóides projetando em outras as suas fantasias de perseguição. Numa situação o isolamento presidencial passa a ser um mecanismo de repressão ou fuga dos estados de ansiedade.


O planejamento organizacional e a reorganização da empresa são muito vulneráveis ao pensamento paranóide porque estimulam comparações, evocam nas pessoas antecipação de maior poder ou medo de perder o controle da situação.


O malogro da situação retorna à fase das guerras intestinas pelo poder. Um dos episódios críticos dessa fase é o patricídio. Os subordinados, agindo sob fantasias de poder, conseguem o afastamento do superior. Essa “revolta palaciana” leva a uma nova fase onde, ou um estranho herda o poder, ou um colegiado assume custodialmente até que uma nova disputa levará à afirmação de um sobre os demais. Normalmente as “revoltas palacianas” engolem os seus próprios formadores.


Os executivos principais não percebem o quanto as fantasias dos seus colaboradores são importantes para a sustentação da coalizão. O executivo principal é um “objeto” das outras pessoas, ou seja, ele é o recebedor de forte apegos emocionais dos outros. O seu destino como objeto é governado por emoções poderosas. Os seus associados têm para com ele uma mistura de sentimentos positivos e negativos, que incluem: afeto, ódio, inveja, ciúme, admiração, repúdio e carência afetiva. O executivo principal representa a figura paterna, isto é, como objeto central no núcleo de uma estrutura política, cujo protótipo é a família.


Neste breve ensaio empreendo uma interpretação das organizações onde, em vez da abordagem da teoria administrativa, lancei mão da política e da psicanálise. A fronteira entre as duas ciências é um terreno fértil para a germinação de idéias nas empresas.



A análise do poder e da decisão tem usado os modelos da teoria de jogos, do comportamento organizacional e dos imperativos burocrática. Weber, Merton, Simon e Lasswell, entre outros, forneceram esquemas de grande valor explicativo, mas que hoje estão exauridos.


As organizações operam como estruturas políticas, onde a autoridade, em vez de ser um meio para a alocação racional de recursos, se torna uma mercadoria escassa, pela qual os indivíduos lutam. Os abusos de poder tornam-se sutis e cruéis. O poder corrompe. O poder, que envolve todo o caráter, corrompe todo o caráter.
 

Os antigos gregos criaram o termo Hubris para representar a falha que resulta da arrogância do poder, quando se perde a noção dos limites do conhecimento e quando começam a ser cometidos erros por falta de um sábio limite ao uso da autoridade. A partir dessa hubris começam os atos falhos que vão desencadear a tragédia.



O distúrbio do poder começa muito cedo - na primeira infância - quando um incerto sentido de identidade pessoal e distúrbios de personalidade ligados ao relacionamento paterno e materno levam à fragmentação de auto-imagem. Esta fragmentação do eu deforma a busca do poder, porque através dele o indivíduo procura atingir a unidade do seu eu, ou pelo menos evitar maior fragmentação. Para estes, o poder não é mais um instrumento de realização social e econômica, mas um instrumento de salvação neurótica.



“Um dos dramas fascinantes da história da administração é a vida de Henry Ford. Desde o desenvolvimento do Modelo T e da linha de montagem, Ford estava determinado a buscar o controle completo da fabricação e da venda de seu carro. Havia uma estranha qualidades nas relações humanas de Ford. Compare por exemplo, o seu apego a Harry Bennett e o seu relacionamento com seu filho Edsel. Bennett veio de um ambiente sombrio em Detroit, associado com gangsters e bandidos. Em contraste, Edsel era um homem sensível, bem educado e avesso ao uso de táticas agressivas no trato com outras pessoas. Bennett tomou a dianteira nas atividades fura-greves e no encorajar espionagem sobre funcionários remotamente suspeitos de deslealdade a Ford. Este último desenvolveu uma relação muito chegada a Bennet e rejeitou e humilhou seu próprio filho. Quando a companhia Ford se encontrou em dificuldades, devido a organização antiquada, Edsel tentou remediar a situação propondo novos métodos. Ford rejeitou cruelmente a ajuda de seu filho Edsel e se aproximou ainda mais de Bennett, cujo conselho apenas alimentou os pensamentos paranóico e as desconfianças de Ford.”



O autor conclui que esse bizarro e autodestruidor apego a Bennett era apenas parte da compulsão em se defender contra objetos inconscientes representados no eu. Ford não conseguiu resolver o seu relacionamento com seu pai, que ele odiava. Ele dividiu a sua percepção dos pais, do mesmo modo como dividiu a sua percepção de seus subordinados. Ele aceitou Bennett, como o seu lado odioso, agressivo e duro, o que lhe permitiu controlar a ansiedade. Edsel Ford, que representava a imagem de um bom filho, tinha de ser rejeitado e tratado duramente, porque esse eu terno e amável refletia o próprio desejo de Ford de ter um relacionamento mais estreito com o seu pai, o que ele temia.



A partir dessa proposição o autor passa a analisar o poder e a política nas organizações com inúmeros casos onde estão envolvidos: problemas de remuneração de executivos, aquisição de empresas, alocação de capital, planejamento e organização empresarial. Só nos EUA é possível se ver exemplos de empresas com o nome real dos empresários envolvidos em casos discutidos publicamente.



Um exemplo da expulsão da figura paterna foi o que aconteceu com Marion Harper: em novembro de 1967, os diretores do grupo Interpublic, uma grande empresa no setor de publicidade e relações públicas, exigiram a demissão do líder e do executivo principal, Marion Harper. Num período de 18 anos, Harper tinha construído o maior conglomerado de serviços de marketing, publicidade e informações a partir de uma carreira bem sucedida na McCann-Erickson. A partir dessa base, Harper fez aquisições, começou novas empresas e alargou sua órbita até o nível internacional. Como Freqüentemente ocorre, a pessoa inovadora e criativa se descuida de controlar o que construiu e assim os problemas financeiros tornam-se evidentes. No caso de Harper, ele não se mostrou nem disposto nem capaz de reconhecer a seriedade dos problemas financeiros. Harper mostrou-se descuidado num outro modo. Em vez de desenvolver uma forte coalizão entre o seu grupo de executivos, ele se apoiou em laços individuais, nos quais ele claramente dominava o relacionamento. Se algum de seus executivos o traía, Harper exilava o réu a das filiais remotas ou o colocava em aposentadoria parcial.



Quando os problemas financeiros se tornaram mais críticos, os executivos removidos formaram a sua coalizão e procuram reunir os votos necessários para expulsar o chefe. No tempo seguinte a essa “revolução palaciana”, a coalizão teve os seus problemas que, se pode assumir, incluíam disputas pelo poder.



Outros episódios críticos incluem situações de suspeitas, ciúmes, e distorções provocadas por pensamentos paranóicos de perseguição. O ritualismo também é visto como um distúrbio do poder. A organização torna-se vítimas de rigidez, na forma de procedimentos e cerimoniais rigorosos, onde se transmite a ilusão dos problemas resolvidos. Essa abordagem ritualista aparece freqüentemente na minúcia de certas reuniões e convenções e no exame de certos problemas ou planos. Os rituais são fórmulas mágicas para regular a ansiedade.



Um caso extremo de compulsão apareceu numa empresa onde um presidente recém-nomeado assumiu a tarefa enorme de mudar de uma abordagem de marketing tradicional e estagnada para inovações avançadas. A introdução das mudanças colocou-o em conflito com vice-presidentes que tinha apoio formidável e estavam bem entrincheirados. Em vez de escolher uma área para as mudanças, o presidente tentou converter toda a empresa. Instituiu, com a ajuda de consultores universitários, um método grupal de mudanças, semelhante ao “treinamento de sensitividade”. Numa ocasião, para salientar a importância de ouvir e de controlar a raiva, ele pregou fitas adesivas em sua boca, de modo a não poder falar. Os vice-presidentes viram esse gesto com desprezo e assim o novo presidente destruiu qualquer esperança que ele pudesse ter quanto à sua confiança e credibilidade.


A crise da insubordinação é vista no estudo também à luz de uma metodologia psicanalítica. O caso estudado é a famosa rebelião de MacArthur contra o presidente Truman.



 “O estilo de liderança do empresário projeta o seu persistente sentimento de insatisfação. Mesmo o sucesso não produz satisfação, pois os temores de ganhos ilegítimos e de recompensas não merecidas dominam o seu pensamento inconsciente. Na sua busca de legitimidade e no domínio de suas frustrações infantis, o empresário sentirá que as realizações são insuficientes. Ele precisa de apoio social, da estima e da admiração que lhe foram negados tanto tempo, para compensar os seus sentimentos de rejeição centrados na imagem do pai. Ele é forçado a realizar suas idéias, e a empresa se torna o meio de atingir a auto-estima que ele deseja. Todavia, a materialização de suas idéias também é uma proposição arriscada; o sucesso pode induzir à culpa que se origina de sentimentos ambivalentes sobre a rejeição paterna.”



“O conflito entre a realidade e a fantasia, a relação entre o mundo interior e o exterior são a infra-estrutura da formação do caráter. Quando é muito súbita a saída, como é freqüentemente o caso dos líderes institucionais, a atenção à realidade é acompanhada de uma falta de confiança, o sentimento desagradável de ser observado. O observador oculto é nada mais ou menos que a fantasia inconsciente e ou dividido, que foi isolado e reprimido. Então uma ilusão toma lugar: o pensamento dessa pessoa pode parecer realístico, sua atenção para ser bem direcionada e sua solução de problemas eminentemente racional. Essa ilusão é perigosa porque o líder está enfrentando o mundo real com uma atitude que, apesar da aura de assertividade e autoconfiança, é defensiva.”



“O problema de liderança é que o método institucional de selecionar e treinar líderes perpetua o eu isolado. A antiga riqueza cultural para aprofundamento da experiência pessoal foi depauperada pela programação do poder. O objetivo consciente é atingir metas; o propósito implícito é a conservação do poder. A única proteção para a auto-estima nas circunstâncias em que o julgamento de competência é tão vago e obscuro é o desligamento e a despersonalização.”



“A parte do eu que fica atrás, procurando restaurar um estado idealizado, é antagonista da outra parte do eu que bravamente enfrenta as lutas pelo poder, agindo como se ela fosse a verdadeira representação pelo indivíduo. Se os reis precisam ser filósofos, talvez eles possam chegar a sê-lo, redescobrindo a infância e as delícias da intuição.”

 

 


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